“让听得见炮声的人”做决策 晋企实行事业合伙人制

　　去年在销售团队实行合伙人制度取得良好效果之后，福建龙峰纺织科技实业有限公司(以下简称“龙峰”)将于今日在内部举行自主创业思路探讨会，拟对生产环节采取合伙人制的计划进行讨论。

　　事实上，像龙峰一样，公司内部部分团队实行事业合伙人制的企业不少。有的企业或因对技术人才的需要，或从员工积极主动性的角度考虑，或为节省企业成本支出，与电商事业部、研发技术中心等核心团队采取此合作方法。

　　业内专家认为，事业合伙人制是企业管理方式的一次蝶变，有利于盘活人力资本、打破壁垒，发挥人才价值。但事业合伙人制也十分考验企业家的领导能力，必须因地制宜、系统协作，才能真正发挥其应有的价值和作用。

　　01 找核心团队做事业合伙人

　　“出于激励员工的初衷，去年我们开始尝试对销售部进行改革，对在公司年限较久、有一定资源的销售业务员采取合伙人制。他们出一定的资金用于销售办事处的开办、运营费用，公司提供货款支持。年底，他们可享受销售利润的分红。”龙峰人力行政总监卫巍透露，第一年的初次尝试，效果相当不错。在公司产能比去年翻了一倍的情况下，业务订单仍然供不应求。

　　事实上，“事业合伙人制度”到底该如何描述，目前业界并没有统一定义。从已经实践这一制度的阿里、万科等企业来看，其核心的是通过增持公司股份加强经营层控制力，主要特点为让股份获得者掌握自己命运，做大事业，分享成就。

　　卫巍告诉记者，针对销售团队采用事业合伙人制度，能够让销售精英们以老板的角色自主创业，让听见“炮声”的人实行高效决策。过去业务员拿销售提成，虽然是多劳多得的制度，但他们并无需承担风险，员工的积极性较为欠缺；而如今业务员们需承担开办、运营费用，一定程度上受到了资金的约束，便能发挥主动性、实现效能最大化。

　　为了充分激励员工，龙峰在利润空间上进行让步。销售团队年底可依据总销售利润进行分红，销售团队中成员的利润分配也由销售团队的牵头者自主安排。“也就是说，在团队中真正创造业务价值的，将拿到较高的收入。”

　　卫巍透露，第一年合伙人制的初步尝试，不仅提升销售业务部的销售积极性，公司的用人结构亦得到精简。更积极工作的人创造以往3~4人的业绩，促使岗位合并。对于非必要的用人，公司能够大胆舍去。数据显示，去年整个销售团队减少了70多人，最后留下的销售精英的个人收入水平明显增加。“从这个角度看，公司也节省了一大部分的人员薪资、管理成本。”

　　有的企业是从原有的团队中寻找事业合伙人，有的企业则为了使企业更快速的发展，邀请能力者技术入股，成为事业合伙人。

　　新宏色彩科技有限公司总经理曾招雄说，乔布斯的一句话让他非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”曾招雄认为，企业要发展最重要的就是找到符合团队的人才，也需要人才认同企业理念，这样的企业将会在市场竞争中劈波斩浪。

　　在曾招雄看来，“人才为我所用，不一定为我所有”。他告诉记者，作为一家以技术服务、技术开发为主体的公司，比拼的是人才团队。为此，新宏通过合伙人的形式吸引更多技术人才，用股权激励的方式整合专家资源，搭建行业领先技术服务团队。

　　02 充分发挥核心人才主动性

　　曾招雄告诉记者，他一直都认为研发本身是很有创造性的，最优秀的人才本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他便能真正做出一些事情。企业要找到最优秀的人才，一个好的技术研发者不是顶10个，而是顶100个。所以，在核心工程师上，新宏总是不惜血本，有的是高薪从国际大牌公司聘请，有的是诚意邀请，而合伙人机制是新宏对于核心人才的激励新手段，对企业有着积极作用。

　　“当他们成为公司事业的合伙人之一，他们会更有拥有感，更具凝聚力。”曾招雄说，没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。这种拥有感是让他们参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变“为别人打工”为“为自己打工”。而企业家要盘活人力资本，打破壁垒，发挥人才价值。

　　当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论：“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”

　　在HR实战专家涂满章看来，事业合伙人制是整个企业管理方式和企业文化的一次蝶变。过去的企业文化始终强调的是业绩为导向，接受公司的任务来经营和管理，但追求的却是短期业绩的最大化和个人利益的最优化，忽视对企业长远发展规划和战略的考虑。而“事业合伙人制”则大为不同，虽然同样是受到企业的托付来经营管理，但是在事业合伙人的制度架构之下，企业所有人和经营者之间已经建立一种新型的契约合伙关系。经营者不只是简单的打工者关系，更是基于一份信任并需要长期的投入和坚守，关注的是企业可持续发展和良性增长。因此才会受到更多企业的关注和青睐。

　　03 合伙要防股权分散

　　涂满章认为，事业合伙人制不是万金油，哪里需要都可以拿这个手段去解决。它不是大众化的标配，什么企业都可以拿这一手段解决内部管理和员工激励的问题。事业合伙人制必须要因地制宜、系统协作，才能真正发挥其应有的价值和作用。

　　在他看来，知识型企业、处于初创期或战略转型期的企业、控制权稳定的企业、轻资产型企业可以考虑建立合伙人制度。“以处于初创期或战略转型期企业为例，初创期或战略转型期的企业，需要面对授权、风险、自主创新、主动协同的管理问题，企业需要建立相适宜的激励体系，以匹配企业发展或转型时组织需要的管理行为的变化。合伙人制度的运用，能获得员工的坚定承诺、获得股东的强力支持，从而获得市场的信心与关注。”

　　在合伙人的选择上，涂满章认为企业家要注意重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才具备走得更远、合作得更好的可能性。

　　“做老板的要负责把整个班子团队搭好，发挥其长处，这样保证效率、决策非常快。”涂满章说，企业家如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是须-要重点解决的问题。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标、一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式时才能创造集体决策的价值。

　　合伙人制度要真正有效，还需要掌握其精髓：合伙人之间需要建立起契约精神。契约精神需要规范和落实，把未来可能预想到的情况设计出来，写在公司章程里，体现双方的权利与义务，使未来的变化有据可依。尤其是对企业控制权，更要有明确的依据。

　　“对于合伙制企业或有合伙制架构的公司来说，第一大股东的持股比例至少应保持在50%以上，且股权结构按照奇数原则安排，这样才能避免企业实际控制权发生变化，维持公司治理结构的基本稳定。”涂满章指出，合伙人制度的有效性，来源于原有股东与合伙人的利益一致。如果原有股权结构过于分散，难以达成一致行动，造成企业行动力和执行力的缺陷，即便引入新的合伙人，也不能解决问题，甚至可能引起更多纷争。

（记者_施珊妹）