经纪转型：广发开刀营销员 银河100家C型冲锋

　　财富管理部针对存量客户进行增值服务，轻型营业部则以兜售理财产品为主。

　　财富管理、轻型营业部，券商经纪业务的转型箭在弦上。

　　作为经纪业务位列前列的两大券商，广发证券

　　与银河证券近期均有所动作。前者成立财富管理部，在原有经纪业务部门的基础上，这次架构整合与重构将直接改变员工的职能以及绩效考核。

　　银河证券也正如火如荼地建立轻型营业部。2014年，公司计划在全国设立100家营业部，其中30家位于广东省。

　　虽然两家券商转型的方向不同，但实际的工作落脚点殊途同归。财富管理部针对存量客户进行增值服务，轻型营业部则以兜售理财产品为主。以往券商的经纪盈利模式，比如开户、赚交易佣金等，未来都不再是券商赖以生存的基础。

　　广发动刀

　　财富管理改革的号角，首先在广发证券吹响。

　　近期，广发证券内部下发《营销服务人员绩效管理考核管理规定》。该文件主要涉及的方面，包括公司部门重构、员工职能转变等。

　　部门重构方面，广发证券计划从3月起设立财富管理部，该部门是在原有分公司、区域中心营业部、客户服务部、营销拓展部等基础上合并而成。财富管理部成立后，还将下设各个二级部门，负责各条线的投资顾问、客户经理等。

　　部门重构后，员工的考核机制也会发生重大调整。过往以开发经纪客户为衡量标准的体系，将转变为考核服务能力，即能否为存量客户带来增值服务。这一变化，直接促使员工的职能进行转型。

　　广发证券的构想里，财富管理部设立后，下属业务部门会依据所管员工的能力与客户资源，针对性地安排任务量。一旦没达标，比如存量客户流失超过一定比例，部门就会取消员工与客户的服务关系。

　　具体的员工体系，依级上升为客户经理、财务管理顾问。其中，客户经理分为三个档次，财务管理顾问则为八个。每一个级别与档次对应不同的工资。

　　实际上，广发证券此番重构经纪业务架构，旨在转型经纪业务。近些年，券商纷纷设立财富管理中心，但在公司内部体系中，每家还是有所差别。

　　据理财周报记者了解，较早成立财富管理中心的国泰君安，其架构也是在原有经纪部门的基础上设立。不过公司将中心的权力下放给各地分公司，许可在分公司的组织里成立地方性财富管理部门。

　　华泰证券

　　则有所不同，公司既有经纪业务总部，也有财富管理部。前者负责新客户开发，后者则对机构、高净值私人客户等进行维护与运营，相当于原券商架构里机构业务部与私人客户部整合。

　　“财富管理的落脚点还是在高端客户，现在最火的任务还是挖掘两融客户。执行过程里，需要两融部和营业部的配合。还有就是为机构客户提供服务，覆盖直投、市值管理等”，一位券商的财富管理部员工表示。

　　银河冲锋轻型营业部

　　一边是设立财富管理部，一边是轻型营业部大张旗鼓地遍地开花。

　　2013年底，银河证券获批新建100家营业部和7家分公司。其中，新设营业部的区域将覆盖安徽、福建、广东、河南、东北、湖南、上海、江苏、山东、四川、浙江、云南等12个区域。这些新设立的营业部中，广东省以30家成为银河证券最重视的区域。

　　资料显示，新设营业部的信息系统建设模式为“C”，即不提供交易，不配备机房的轻型营业部。前述财富管理部员工告诉理财周报(微信公众号：money-week)记者，“去年中旬银河曾在内部召开经纪人员的动员大会，会上对轻型营业部与财富管理部的目标给出了明确的规划。据说还对考核体系做了调整，提出了新的业绩任务量。”

　　在此之前，银河证券已在财富管理路上。2010年，银河证券推出“玖天财富”品牌，效仿招商银行

　　金葵花与点金业务的品牌效应。此番落实到轻型营业部方面，银河证券从通道为主变为销售理财为主。

　　这直接导致员工的工作发生转变。首先是对细分客户，一般而言，客户的标准根据资产或佣金区分，依次分为普通、潜力、核心、VIP四类。资产分为10万、50万、500万三个档次，年佣金贡献额也分为3000元、1.2万元、5万元三个。

　　在此基础上，银河证券会要求营业部的人员对高端资源进行拜访、回访跟踪分析。这种拜访如同银行

　　理财经理的工作，服务方式不限于上门、社区理财讲座、供给理财杂志等。

　　为此，一套培训体系也逐渐浮出水面。据理财周报了解，银河证券内部对经纪人员的培训覆盖入职前、待岗、在职、后续、新产品、新业务等六项。营业部、人力部、市场营销部等各自牵头。

　　这套体系实际上如同银行理财。不过，券商在执行时对客户的产品配置大部分集中在场内产品，如股票、基金等。

　　转型之困

　　券商的经纪业务转型，无论是财富管理中心还是轻型营业部，目前效果都还未明显。

　　“表面上看，政策限制、产品同质化严重都是阻碍经纪转型的桎梏。但我觉得深层次的还是理念，券商要做银行做的事，一直没做好服务的想法”，上海一家上市券商的分析师表示。

　　实际上，由于券商长期受到严控的监管，业务转型的迫切性意识并不突出。多年以来“靠天吃饭”，券商的经纪业务养成了行情依赖，无法把握客户真正的需求。财富管理的狠心，在于从客户角度出发，完善金融产品链条和服务资源，这需要投入大量的人力与财力。

　　虽然券商也如银行推出自主的品牌，但服务理念却并未跟上。通常而言，银行在出现理财产品的销售额不达标时，会有强制员工自己认购产品的行为，这一现象在银行界较为常见。券商实行轻型营业部以来，也遭遇过类似的情况，但遭到员工的反对。

　　“一般都是固定收益类的产品，货币基金和 债券基金。有些券商会给营业部下发指标，完不成额度就员工自己包销，反对声还挺大的。这或许会成为经纪转型的一个阻碍”，前述财富管理部的员工告诉理财周报记者。

　　不过一些银行理财经理认为，包销虽然有强制性，但这也是一种倒逼手段。员工通过自己认购，会加深产品的熟悉程度，下次推广同类产品可针对性宣传。

　　而从整体架构上，券商转型财富管理，部门架构上需要动刀。广发证券、国泰君安的模式，主要还是在原有经纪基础上进行整合。目前也有券商开始在内部重新进行梳理，将资管部门纳入到财富管理的业务，然而，由于券商的公募牌照需要资管子公司的先行成立，这种梳理又将面临调整。

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