“削藩”后 男装渠道变革步入“深水区”

　　日前，J品牌开在安徽合肥的一家直营大店关闭。外界以为该店铺业绩不佳是因为产品不符合当地市场，但熟悉该地区市场的业界同行却认为，“店铺年租金300多万，却被分公司负责人报了700多万。类似的事件颇多，关店是迟早的事。”

　　在男装业内，多数分公司不盈利是事实。分公司负责人侵蚀利益，只是其中一个主因。曾经，品牌商们对省代“削藩”之后，分公司被寄予厚望，而如今，它们却成为品牌渠道变革转型的阵痛。虽如此，男装渠道变革已步入“深水区”，仍在艰难前行。

　　　“拥兵自重”不少分公司玩转潜规则

　　2007年以来，在一线服装品牌的率先带动下，本土许多服装品牌“杯酒释兵权”，开始“削藩”，告别并肩作战的省代们，陆续在全国各地设置了分公司。而分公司负责人们作为“封疆大吏”，被品牌商们寄予厚望。

　　然而几年下来，作为男装渠道变革的支柱力量，分公司的表现却不尽如人意。虽不至于全线溃败，但却盈利者鲜有。

　　这从业内人士透露的一组数据可窥一斑。L品牌，对分公司负责人开出了“九门提督”级别的待遇：上班租大楼，出门配豪车。然而，十几个分公司无一盈利，勉强持平者，也是囤着大量的渠道库存。S品牌，2008年迅速开了七八个分公司，至今只有一家盈利；Q品牌，单一家成都分公司，就巨亏1000多万元。

　　“‘决胜终端’的口号喊了许多年，品牌商们一度认为分公司比省代更好地管控渠道。可分公司本身又存在多少漏洞？许多人一开始就忽视了，或者是不得已而放任了。”曾任职分公司老总的业内人士林总指出，分公司老总独霸一方，在分公司的日常运营中，能做手脚的地方太多了。

　　林总介绍，在N种潜规则中，最简单的操作方式就是在本来就说不清道不明的公关费、招待费上多为自己往上报一些，“在开店过程中，进好的商场就需要给公关费、进场费，将不好的商场报成好的商场，将低的进场费报成高的进场费，总部如何知晓？更不用说那些应付其他项目的公关费了。”

　　在分公司运营中，潜规则名目琳琅满目：最大的项目就是虚报店租、虚报转让费了，总部开的直营店通常都是大店、旗舰店，几层楼高的房租，在不同的商圈，房租、转让费是天差地别的；比较普遍的是广告费、装修费等重大支出的回扣，因为涉及回扣、佣金的灰色收入通常难以证实；而最离谱的则是压根店都没开，找总部报广告补贴、装修补贴。

　　而除了在支出的费用中渔利，还有更为复杂的是与加盟商勾结做空利润。

　　“在实际的经营过程中，分公司通过给客户代销，也可以从中牟利。所谓代销，即以分公司发货给加盟商，加盟商不用承担库存，销售一段时间之后，再针对已销售产品推出低价买断政策，这样，加盟商事实上拿到了更低的折扣。之间的差价，就可以两方共分了。”林总透露，与分公司负责人利益相关的不仅仅只是作为外部人员的加盟商、供应商，“在离总部遥远的地方，这是一个庞大而缜密的利益链条，滋养着与之相关的各类人群。”

　　对于这些情况，总部是否得知，因何纵容？林总分析，最初，分公司负责人总有那么些办法用虚假的繁荣粉饰太平，渐渐地利润被掏空。在这之后，他们要么迅速离职脱手，把烂摊子丢下，要么铤而走险继续渔利。“敢铤而走险的多半是老板亲信或者亲戚，这些人算准了老板最多叫吐出非法所得，并不会告上法庭。”

　　林总的分析代表了大多数业内人士。他们认为，缺乏健全的约束制度以及老板重用亲信，担心家丑外扬而未曾提高其犯罪成本，纵容了不少分公司负责人在地方拥兵自重，独霸一方。

　　 人才短缺分公司软肋颇多

　　分公司负责人会如蝼蚁般地侵蚀分公司，究其原因，品牌商在人员任用方面有诸多不足。作为一个分公司的领导者，这位封疆大吏如果不能高瞻远瞩，没有敏锐的市场眼光、果断的决策能力，分公司的发展就会受到极大的制约。

　　记者了解到，这几年来本土男装行业不断涌现出新品牌，每个品牌又不断开设分公司，这使得分公司负责人这类人才的需求量迅速增加。在供不应求的时候，滥竽充数的情况也就不足为怪了。

　　业内人士阿杜表示，总公司在物色分公司老总时，首先是考虑到忠诚度和安全性，能力居其次。他归结了“滥竽充数”当上分公司负责人的两种类型———婴儿型和偏科型，“一种是董事长亲信(婴儿型)，这种类型的分公司老总的基本特征是对业务不熟悉，甚至可以说是外行，但深得信任。另一种是市场/区域经理(偏科型)，他们的优势是对市场娴熟，能准确把握客户心态，并具有较强的新加盟商拓展能力，具备部分区域人脉资源，但他们的弱点更为明显，单腿前进，对于全局规划、市场结构和布局等方面的能力相对较弱。”

　　品牌商建立分公司，是希望分公司负责人能够站在一线承担职责，对市场有“敢担当”的判断。然而因为缺乏相应的能力，不少分公司负责人未能独当一面。“真正在实际操作过程中，什么时候打折促销？库存应该控制到多少？基本上还是要靠老板来决策。而一旦运营出现问题时，这些负责人又会都看上级怎么样，看老板有什么办法。”业内人士陈先生谈道。

　　而在市场运营中，分公司负责人也多数不愿为品牌“赴汤蹈火”。

　　“分公司负责人首先是职业经理人，这与省代是大不同的，省代是商人，某种程度上来说也是老板。职业经理人拿的是公司的钱，生意人拿的是自己的钱。当市场环境出问题时，职业经理人会还在看数据、下指标，因为要拿奖金就需要业绩、数据。他没时间等，一定要快，才能分到钱。”陈先生一语道出了分公司负责人与省代最本质的差别在于角色不同，出发点不同。

　　当然，分公司不盈利并不全是分公司负责人单方面的问题。有时候，品牌商一时的错误决策也会让分公司溃败。

　　在品牌商看来，分公司有没有盈利本身并不重要，更重要的是分公司一年订了多少货。林总2012年曾任某品牌分公司负责人，当时被总部压了一个亿的订货量，虽然他曾无数次提醒过老板，市场风险极大，但老板执意而为。意见不同使得林总只能以离职抗拒老板的要求，而后来听闻该品牌这一个亿的订货量遭遇暖冬，最终这个原本略有盈利的分公司再也无法翻身。“于是，很多时候，分公司会被品牌商老板压货，在行情好的那几年，或许这是歪打正着，但一遇到行情不好，只需一年，即可让分公司亏得一塌糊涂。”

　　种种原因使得分公司无法起到曾经预想的作用，表现不尽如人意的分公司却是鸡肋，无法丢弃，因为除了分公司之外，至今业界也未曾摸索出能替代省代和分公司的做法。(记者＿杜育玲董严军文图)