破解文化与金融对接难题 民生意图打造“文化银行”

　　最近走进电影院的细心观众一定会注意到，从《北京遇上西雅图》到《扫毒》，从《非常幸运》到《窃听风云3》，多部精彩大片片尾的特别鸣谢处都能见到中国民生银行(行情, 问诊)的身影。

　　原因很简单，民生银行拥有了国内首家在总行层面成立的文化金融专营机构——文化产业金融事业部。该事业部成立虽仅两年多时间，但他们采取了率先聚焦影视产业链的市场战略，利用事业部专营优势，为客户提供专业的综合金融服务。他们创新和高效的服务风格赢得了市场口碑，难怪客户通过鸣谢方式表达其赞誉。事实上，民生银行正谋划开辟文化产业这一片广阔的蓝海。

　　数据显示，截至2013年末，民生银行已为文化企业提供150亿元的授信支持，服务文化企业客户400多户，其中包括华谊兄弟(行情, 问诊)、小马奔腾、博纳影业、上海文广、欢瑞世纪、乐视影业、大地院线、漫奇妙、四达时代等一批龙头企业。仅在2013年，民生银行就为《归来》、《逃出生天》、《太平轮》等40余部影视剧提供了融资支持。

　　对接文化产业需求

　　“文化产业的成长性非常好，投资机会很多。”民生银行文化产业金融事业部副总裁(主持工作)万晓芳在接受采访时表示，2012年全国文化产业投资总额达到5000亿元，而根据规划，2016年文化产业将成为我国的支柱性产业，届时文化产业投融资额或将突破1.2万亿元。

　　“传统商业银行金融产品重抵押、重企业实物资产规模以及注重企业财务报表反映的利润等准入要求，跟文化产业特性存在不匹配性。”万晓芳表示，文化企业具有轻资产、高风险、经营历史短、业绩波动大、财务制度不甚健全、管理不够规范、商业模式尚待成熟等特点，如果商业银行不创新商业模式，文化产业的融资瓶颈就很难突破。

　　民生银行董事长董文标也曾表示，文化产业链前端的内容原创环节多是分散化的中小企业和个人工作室，产业链后端的制作和传播环节则由大型国有传媒机构垄断，市场开发的积极性和主动性不强。在条块分割的产业结构中，文化创意的产业化无法落实，文化产业“一次开发，多次利用”的高收益赢利模式无法实现，金融机构介入其中难以实现商业可持续，这也是制约文化产业和金融结合的一大瓶颈。

　　既然如此，金融与文化对接如何破题？

　　董文标曾建议，应鼓励商业银行探索“文化银行”的商业模式，创新业务审批机制、完善内部评级体系，对文化企业服务专营金融机构，金融监管机构应实施差异化监管，通过风险拨备、不良资产核销等差异化监管，提高风险容忍度，从而降低金融机构的业务开发成本。

　　为了抓住文化产业“大繁荣大发展”的契机，民生银行在2011年成立了文化产业金融事业部，其业务范围主要涵盖符合文化产业定义范畴下的影视、艺术品、文化旅游、出版发行、演艺、传统文化(非物质文化遗产、中华老字号等)和文化创意(动漫、游戏、广告、会展)等七大细分行业。

　　两年多来，该事业部逐渐摸索出适应文化产业发展特点的金融服务新路径，实现了几方面的“突破”：一是充分认知文化企业的经营团队、品牌影响力、作品创意、资源整合能力等无形资产的价值，突破以实物资产为主判断文化企业资产实力的传统观念；二是重视文化企业对项目运作的把控能力、履约能力、历史业绩，突破了以规范的财务报表评价、筛选企业的观念；三是匹配文化企业的特点，定制化开发金融产品，突破了传统商业银行简单、标准化信贷产品的局限；四是适当前置融资时机，准确把控项目的风险及收益，以“投资+融资”的方式，与企业共担风险、共享收益，突破了传统商业银行债权性融资产品的局限性；五是注重行业产业链金融的整合与开发，带动行业获得整体发展，突破了过去以散单、单笔业务对文化企业支持的形式。

　　此外，借鉴民生银行成熟的事业部体制，文化产业金融事业部设计了能够更好匹配文化企业特点的信用评级模型，充分发挥前中后台一体化的管理体制优势和业务终审优势，实现了高效的业务审批。同时，该事业部紧跟客户的发展战略和经济活动，综合利用信托、理财、基金、专项资产管理计划等多种金融工具，变一种金融服务为一揽子金融解决方案，变做项目为做客户，为文化企业提供了专业化的金融管家服务。

　　比如说，在影视剧制作方面，推出了电影投资基金、电视剧订单融资、应收账款保理等业务模式，并在银行同业中首次尝试引入了“众筹”业务模式；在广告行业，开发了广告产业链交易融资模式；在文化旅游行业，与地方政府合作设立了文化旅游基金，支持区域旅游发展和产业升级；在艺术品行业，探索了紫砂产业基金、玉石产业基金、紫檀信托理财、艺术品回购担保等商业模式，取得了良好市场反响。

　　走专业化投行化之路

　　“我们的体会就是要依靠专业和创新，来有效构建文化金融服务。”万晓芳表示，成立文化产业专业经营机构，目的是通过专业化运作来提高文化金融的服务效率和创新能力。而在具体的业务模式上，文化产业金融事业部主要以“间接融资+直接融资”、“融资+融智”的准投行服务模式开展特色经营，而这得益于民生银行持续深化的事业部改革。

　　同1.0时代传统商业银行的存贷款利差型商业模式相比，民生银行2.0版事业部改革是以“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”为主要特征，更加强调资源整合能力和差异化经营，而向专业化投行转型则是改革的内在要求。作为一家成立不久的新事业部，文化产业金融事业部相当于直接进入了2.0版改革的快车道，践行事业部改革的各项部署也更为坚决和彻底，从而顺畅地推动业务重心向专业化投行化转型。

　　目前来看，转型成效已经凸显：文化产业事业部快速组建了涵盖商业银行、投资银行、影视及艺术品行业等领域的多元化专业人才队伍。目前，文化事业部已经拥有专业化团队近百人，在文化产业繁荣发展的北京、上海、广州等城市设立了十余个经营机构，同时结合不同城市的文化属性实行总分部联动，逐步形成了区域经营特色。

　　在事业部内部，专门成立了影视传媒中心、传统文化及艺术品中心等行业中心，大大提高了同客户的服务对话能力。同时，尝试以文化旅游中心为试点，以投行业务为重心，逐渐打破现有总分部的部门界限，加速向专业化投行转型。按照“项目经理和行业中心负责人”双向选择的原则，整合产品设计、风险管理、行业研究等各环节资源，从总部抽调专业人员组建项目经理主导的跨部门团队，为企业提供了专业高效的金融服务。

　　另外，该事业部还以重大投行项目为抓手，组建了以客户为中心，具备“市场能力+技术能力”的金融管家团队，深入打造具有管家纵深服务能力的专业复合人才队伍，带动了事业部核心竞争力的有效提升。

　　某影院建设有限公司是我国知名的连锁影院建设管理机构，2012年该公司电影票房占全国总规模的6.87%，处于快速扩张阶段。为加速在全国范围内的业务布局，该影院计划于2013年新开设影院120家，并向民生银行申请融资支持。

　　按照传统的信贷风控理念，该公司难以获得大额的授信支持。民生银行通过深入的行业研究，摸清了企业的融资模式，以及企业内资金运转的关键节点，通过票房集中归集的方式，锁定企业存量影院以及使用民生银行授信新建立影院的票房收入，既满足了企业的大额融资需求，又有效防范了融资风险。

　　在民生银行的融资支持下，该公司的影院建设步入了快车道。截止到2013年8月，旗下直营影院已达182家，影院数量连续3年保持增长，全线总票房占全国总电影票房的7%左右，跻身全国院线第五名。民生银行的大额授信支持，帮助该公司实现发展目标，成为国内影院影厅、银幕数量居前列的电影院线“排头兵”。

　　“要以专业化投行的金融理念，与企业共担部分风险，分享部分超额收益。”万晓芳表示，银行要在充分把握行业规律、行业特性的情况下，勇于同企业共担风险，以基金、信托等准投行的方式开展一些创新业务，支持相关文化企业做大做强。